Dans les églises de David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren le dirigeant est, comme dirait Andrews, l'architecte de la finalité. Cette finalité est représentée au travers d’une vision qui relève du dirigeant. La vision sert de guide et d'idée directrice pour manœuvrer dans l'environnement. Elle peut aiguiller l’organisation dans un créneau protégé (nous le constatons spécialement avec Rick Warren). Selon l’école d’Henri Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est dominée par la recherche active de nouvelles opportunités et la croissance reste l’objectif principal[1].
Les dirigeants de ces trois églises locales appartiendraient à l’école entrepreneuriale de la stratégie. La stratégie y est délibérée dans ses grandes lignes et émergente dans ses détails[2]. Mais la délégation de l’autorité est aussi un élément essentiel. Cho explique qu’il a fallu, avant que son organisation connaisse un développement sans précédent, que le « Grand Cho » meurt, avec ses ambitions personnelles, ses manques de confiance dans les collaborateurs et ses manies de vouloir tout faire lui-même. Si le terme de subsidiarité n’est pas employé dans leurs témoignages, le principe semble bien mis pratique. En fait, ce ne sont pas tant les composantes humaines de la personnalité du leader qui expliquent la croissance que les objectifs fixés et la structure de l’organisation qui fonctionne par petits groupes missionnaires. Le leader reste présent, son rôle est essentiel, mais il ne fait pas tout lui-même. Il est un motivateur et un communicateur qui forme et délègue. Il recherche et encourage l’implication de tous les membres de l’organisation dans l’accomplissement de la vision.
Rick Warren s’accorde avec la pensée d’Emerson, pour affirmer que l’inefficacité est due au manque d'organisation[3]. Il regarde la mission à partir d’une perspective globale qui ne se cantonne pas seulement à l’aspect quantitatif (nombres de personnes à rassembler) [4]. Comme Barnard, il considère que la survie de l’organisation dépend de son équilibre, de sa capacité d’adaptation à l’environnement et de l’élaboration de nouveaux buts[5]. Il insiste aussi, selon la pensée de Weber, sur l’importance de la compétence (skill) que doivent avoir les dirigeants ; l’ordination ne suffit pas pour savoir diriger et faire croître une église locale.
Dans la les trois églises observées on retrouve les éléments qui composent, d’après Barnard, toutes les organisations : la communication, la volonté de servir et un dessein commun[6]. Le système de récompense des membres se fait par des encouragements et des compliments de la part des responsables. En cherchant à faire communier l’efficacité de l’organisation (croissance numérique) et les intérêts (croissance spirituelle) des membres, les pasteurs poursuivent l’idéal proposé par Simon, à savoir la symbiose entre les intérêts de l’organisation et ceux de l’individu[7]. Il est toutefois difficile de classifier ces trois églises dans les catégories de Rensis et Likert[8]. On retrouve, parsemés, des éléments des différentes catégories : paternalisme, consultation et participation.
Selznick est un autre auteur en administration qui semble coller à la réalité des trois églises en croissance. En effet, il présente dans ses conceptions du leadership, le portrait typique de leurs dirigeants : c’est-à-dire celui qui définit la mission de base de l’organisation et qui créer un organisme social pour la remplir. Celui qui arrive à sortir des habitudes et de la routine pour reformuler la vision, celui qui infuse et promeut des valeurs dans l’organisation[9], qui lui donne une identité personnelle et faire ressortir son caractère propre[10].
David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren, non seulement recrutent, forment leurs membres[11], mais aussi savent être créatif pour générer le dévouement et la réalisation concrète des buts de l’institution (embodiment of purpose). Rick Warren nous montre qu’il a été capable de choisir une planification stratégique qui tient compte de ce que son église pouvait faire et de ce qu’elle devait faire en fonction de son l’environnement. Il a su transformer les membres de son organisation en participants actifs, dévoués et consacrés ; et a réussi à maintenir un équilibre entre les différents groupes qui la compose[12].
Dans leurs écrits, les pasteurs ne font pas la distinction entre autorité et pouvoir mais tous insistent sur l’importance de déléguer l’autorité. Ils ne sont toute fois pas les partisans de certaines branches de l’école des relations humaines qui ne voyaient pas la nécessité de l’autorité dans les entreprises. On est plutôt dans la ligne de McGregor, de Peter Drucker et de la gestion stratégique[13]. Ces pasteurs dirigent en fonction d’objectifs et utilisent à la fois les ressources humaines et les ressources matérielles de l’organisation. L’étude du marché et l’innovation sont bien présentes. Rick Warren a su créer et innover en fonction de ses objectifs. Il n’est pas simplement un administrateur ou un gestionnaire qui gère passivement son église, il est créatif et entrepreneur[14]. Comme le conseille Drucker, Warren s’est d’abord penché sur l’identité de son organisation[15] et celle des personnes qu’il voulait rejoindre[16] avant de définir ses objectifs. Puis il s’est fixé des objectifs mesurables dans les domaines[17] en lien avec l’existence et la croissance de son église[18]. Il a formé les membres de son organisation et leur a confié des responsabilités. Ceux-ci travaillent en équipe dans les groupes missionnaires[19]. La croissance de son église est donc été assurée par cette philosophie des objectifs qui transforme les exigences de la mission en croissance humaine et spirituelle des membres.[20].
À l’image des grandes entreprises américaines décrites par Alfred Chandler, les dirigeants de ces trois église ont comprit qu’en plus des services habituels, il leur fallait créer d’autres réseaux pour faire connaître les services pastoraux et vivre une diversification pour répondre aux besoins du milieu[21]. Ces églises sont donc devenues des organisations du type décentralisé. Leurs stratégies ont évolué en fonction de l’environnement et leurs structures ont été adaptées. Ils ont réussi à échapper aux inadaptations et aux inéquations dont parle Michel Crozier[22]. Pour faire face à l’incertitude, aux changements et à la nécessité de s’adapter, ils ont adopté des stratégies nouvelles pour assurer le développement de leurs organisations.
[1] Cf. H. Mintzberg, Strategy-Making in Three Modes, pp. 44-53.
[2] Cf. H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Safari en pays stratégie, p. 136.
[3] Cf. J. Duncan, op. cit., pp. 26-27.
[4] Cf., F. Roethlisberger, op. cit., p. 84.
[5] Cf. C. Barnard, op. cit., p. 6.
[6] Cf. C. Barnard, op. cit., p. 87.
[7] Cf. S. Herbert T., op. cit., p. 197.
[8] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 168.
[9] Cf. P. Selznick, op. cit., p. 17 et p. 28.
[10] Cf. ibid., p. 19 et p. 41.
[11] Cf. ibid., pp. 56-60.
[12] Cf. ibid., p. 63.
[13] Cf. ibid., p. 99.
[14] Cf. P. Drucker, op. cit., chapitre 5.
[15] Pour Peter Drucker, la nature d’une organisation est déterminée par le désir de satisfaire le consommateur.
[16] Qui est le client ? Où est-il ? Comment peut-on l’atteindre ? Quelles sont ses valeurs ? Que recherche-t-il lorsqu’il achète le produit ? À la lumière de réponses trouvées les dirigeants peuvent savoir s’ils sont dans la bonne voie (p. 53).
[17] Ces domaines sont : La situation du marché, l’innovation, la productivité, les ressources matérielles et financières, la rentabilité, l’action et l’autorité du directeur, l’action et l’attitude du travailleur, la responsabilité publique.
[18] Cf. P. Drucker, op. cit., p. 64.
[19] Cf. ibid., p. 142.
[20] Cf. ibid., p. 140.
[21] Cf. ibid., p. 82.
[22] Cf. M. Crozier, op. cit., p. 17
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