SCIENCES DE LA GESTION ET CROISSANCE DES ÉGLISES

samedi 21 février 2009

jeudi 19 février 2009

INTRODUCTION

Aujourd’hui, certaines églises locales connaissent une croissance tout à fait remarquable. Aux États-Unis par exemple, le pasteur Dale Galloway a fait grandir son église d’une poignée de personnes à six mille membres en moins de trente ans. Un autre exemple est l’église de Rick Warren qui a connu un des plus fort taux de croissance ecclésial en Amérique du Nord. Au début des années quatre-vingts, il commença à donner des cours de bible chez lui et aujourd’hui, plus de vingt mille personnes se rassemblent chaque dimanche pour les célébrations. Un troisième exemple est celui du pasteur David Yonggi Cho de l'Assemblée Centrale Yoido du Plein Évangile en Corée (Séoul). Ici, il s’agit d’une croissance quasi exponentielle. En 1964, sa communauté comptait deux mille quatre cent membres. On en dénombre aujourd’hui plus de huit cent mille.

Alors, miracle ou organisation efficace? Les trois responsables de ces églises ont parlé de leur façon de diriger et de développer leurs organisations. Ce faisant, ils s’expriment en termes d’objectifs, de planification, de visions, de délégation, utilisant ainsi un vocabulaire propre à la gestion.

Pourtant les sciences de la gestion sont du domaine de l’inconnu pour un très grand nombre de pasteurs et de responsables d’église. Cet article a pour but de leur donner matière à réflexion et des outils pratiques pour faire croître leurs églises. L’histoire et les grands principes de la gestion ainsi que les éléments management utilisés par David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren sont mis en évidence et analysés à la lumière de la tradition administrative.

Les grands principes de la gestion

Qu’est-ce que la gestion et quels sont ses grand principes? La gestion (management) d’une organisation est avant tout l'ensemble des moyens mis en œuvre pour lui permettre d’ajuster, de définir et surtout d’accomplir le plus parfaitement et le plus efficacement possible sa mission. La gestion ne se cantonne pas donc pas à la comptabilité et à l’administration des biens matériels; elle concerne toute l’organisation et a le pouvoir de changer les structures et les habitudes acquises si nécessaire. Dans les paragraphes qui suivent nous présentons son histoire et son évolution ainsi que les principaux éléments qui la compose.

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La gestion scientifique: objectifs, planification, gestion des tâches

Frederick Taylor est généralement reconnu comme le père de la gestion moderne[1]. Il chercha à savoir comment la science pourrait améliorer l’efficacité des travailleurs. En 1914, il publia un livre qui est désormais un classique en gestion : The Principles of Scientific Management (1914). Son idée principale est la suivante : Les dirigeants doivent étudier scientifiquement les tâches des ouvriers et leur apprendre les techniques pour les accomplir de façon optimale afin d’atteindre un plus haut niveau d’efficacité. Le succès de la gestion scientifique fut immense.

Au début du 20em siècle, il y eu aussi Emerson qui écrivit un livre de gestion : Efficiency as a Basis for Operations and Wages (1908). Il déplorait l’inefficacité de l'homme en comparaison avec l'efficacité du monde naturel. Si les systèmes humains pouvaient être aussi efficaces que les systèmes de la nature, pensait-il, il n'y aurait plus de misère, plus de famine, le monde serait prospère. Notre inefficacité, affirmait Emerson, est la cause de notre pauvreté. Il estimait que l’inefficacité est due en grande partie à un manque d'organisation. Il insistait aussi sur l'importance de la définition des objectifs et de la gestion des tâches.[2]

Le nom d'Henri Fayol est souvent cité au côté de Taylor. Né en 1841, il fit publier en 1949 un livre célèbre: General and Industrial Management. Il y conçoit la gestion comme une série d'activités ou de fonctions qui peut être applicable à n'importe quelle entreprise. Lyndall Urwick qui développa ses écrits et publia Elements of Administration avança l'idée des carrés logiques, qui organisent les concepts de gestion[3]. La gestion comprend l’Étude, la Prévision[4], la Planification[5], l’Adéquation (qui vérifie si l'organisation est appropriée à la situation), l’Organisation, la Coordination, l’Ordre, le Commandement et le Contrôle[6]. Son livre demeure ce que l'on aurait fait de mieux à l’époque pour intégrer les différents aspects du management.

[1] Père de la gestion scientifique.

[2] Cf. J. Duncan, Les grandes idées du management : des classiques aux modernes, Paris, AFNOR, 1990, pp. 26-27.

[3] Cf. ibid., pp. 52-53.

[4] La prévision doit se faire en tenant compte des réalités de la situation, c'est-à-dire en fonction de l’objectif général et de la politique générale de l'entreprise. Son principe de base est donc l’adéquation aux réalités (p. 55).

[5] Le but de la planification est de mettre en place une action systématique, en fonction de l'objectif général et de la politique d'ensemble.

[6] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 54.

L’École des relations humaines : Communication et motivation

Si l’avènement de la gestion scientifique (Frederick Taylor) au début du 20^e siècle a constitué une petite révolution, un autre fait marqua l’histoire de la gestion : La publication du rapport des chercheurs de la compagnie Western Electric à Hawthorne. Celui-ci fit ressortir l’importance de la dimension humaine dans les entreprises[1]. Les études de la gestion scientifique sur les tâches, la planification, l'organisation, laissèrent la place à des études sur la motivation, la communication et le leadership. Hawthorne fit entrer la gestion dans la période dite des relations humaines. Les professionnels de la gestion sont devenus des spécialistes du comportement humain et de la psychologie[2]. On se pencha particulièrement sur la pratique de la motivation (le « behaviorisme » en psychologie). Les approches les plus connues sont actuellement celle de Maslow qui traitent des besoins, des désirs et des aspirations de la personne et celles de Skinner qui décrivent et tentent d'expliquer la motivation humaine par ses conséquences[3]. Une des formes la plus poussée de ces disciplines a été baptisée modification du comportement organisationnel qui repose sur le concept du renforcement positif des employés.

a) Fritz Roethlisberger.

Lorsqu'on évoque Hawthorne, deux noms viennent spontanément à l'esprit : Elton Mayo et Fritz Roethlisberger. Georges Elton Mayo, né en 1880 en Australie entra au département de la recherche industrielle de Harvard en 1926. Fritz J. Roethlisberger, né à New York en 1898, était un passionné de géométrie, de chimie et de physique. Il fréquenta l'université de Columbia et le M.I.T. puis s'inscrivit à Harvard, où il fut subjugué par Elton Mayo. Leur rencontre changea l'histoire de la gestion.

Roethlisberger publia Management and the Worker (1939) qui fit avancer considérablement les recherches sur la motivation. D’après lui les dirigeants ont à s'engager dans un processus d'analyse des situations humaines afin d’adapter leur façon de gérer leur entreprise[4]. Il écrivit aussi The Elusive phenomenon. L’auteur y raconte sa quête personnelle de vérité et par ses recherches souhaitait améliorer l’identité des hommes d’affaire en leur donnant d’être plus que de simples « machines à profits ». Sa quête l’amena à se plonger aussi dans les recherches d’Henderson et la sémantique de Korzybsky[5]. Il se pencha sur l’aspect social des organisations. Selon lui, les systèmes sociaux des entreprises devraient être regardés à partir d’une perspective globale sans se cantonner à l’aspect économique. Ce n’est que dans cette mesure que l’on peut découvrir les clefs de la motivation et de la coopération humaine[6].

Afin d’assurer la croissance, l’auteur pense que les processus de décision d’une entreprise doivent être formalisés[7]. Il fit ressortir des éléments administratifs comme les interactions sociales, les comportements émergents, les organisations informelles et les conflits qui n’ont pas de source logique[8]. Les dirigeants devaient, selon lui, tenir compte de l’imprévisible et du non-rationnel dans les relations humaines; se rendre compte que l’autorité et l’organisation dans une entreprise ne suffisent pas pour obtenir, la coopération humaine[9]. L’auteur avait une vision de l’organisation plus sociale que rationnelle : les dirigeants y sont influencés par ce qui se passe au sein de l’organisation et vis versa[10].

Roethlisberger décrit sa vision de l’organisation (concrete system) en termes d’« espaces ». Il y a l’espaces physique ou technologique (cadre matériel : technological spaces), l’espace de communication relié au but de l’organisation (purposive spaces), l’espace des relations sociales (social spaces) et l’espace des relations des personnes avec elles-mêmes (monde intérieur des personnes : life spaces)[11]. Pour permettre aux dirigeants d’influencer les ouvriers à accomplir leur tâche, il va chercher à comprendre quelles sont les relations entre ces espaces.

Il s’aidera de l’interdisciplinarité pour compléter ce à quoi toute sa vie avait été consacrée: conceptualiser le phénomène des relations humaines dans les organisations à travers l’observation et l’analyse[12]. L’auteur introduit dans le monde de la gestion les idées de Humes, Kant, Russel, Pareto et Freud[13]. Toutes ses analyses avaient pour but d’aider les dirigeants à prendre des décisions[14].

Par leurs travaux, Mayo et Roethlisberger, ont mis en lumière des principes de gestion importants : Les individus sont différents les uns des autres et ils ont des aspirations personnelles, des besoins, des buts et des motivations spécifiques. La motivation des employés sera efficace grâce à une bonne communication. Les dirigeants devraient donc être préparés à gérer les problèmes humains, sociaux et même politiques de leurs sociétés[15].

b) Chester Barnard

À mi-chemin entre l’école de la gestion scientifique et l’école de relations humaine, on trouve Chester Barnard : Président de la New Jersey Bell Telephone Company (à partir de 1927). Il a écrit un seul livre : The Functions of the Executive (1938) qui reste un référent majeur des sciences de la gestion. L’entreprise y est présentée comme un système de coopération entre personnes[16] : une coopération consciente, voulue et orientée vers un but. Et parce que l’organisation est une « synthèse d’éléments », un agglomérat d’idées, d’émotions, de pensées, d’intérêts personnels et d’idéaux provenant de ses membres, la coopération demande à ce que le dirigeant reconnaisse la complémentarité des membres. Pour assurer la survie de l’organisation le dirigeant doit savoir, par un processus appelé executive organisation[17], réconcilier tous les éléments humains et les canaliser vers l’action[18]. L’organisation ne peut pas subsister si les personnes ne sont pas prêtes à communiquer, à contribuer et à agir dans un sens, un but ou un objectif commun[19]. Pour Barnard, la survie de l’organisation dépend aussi de son équilibre, de sa capacité d’adaptation à l’environnement et de l’élaboration de nouveaux buts [20]. Elle dépend enfin de la stimulation (incentitive) qui d’après lui est le moteur de l’engagement, de la coopération, de la contribution et de l’effort des membres. Cette stimulation peut être de différents ordres : le gain, le prestige, l’adhésion à des valeurs, le désir de communiquer, etc. L’auteur termine son livre en expliquant que la coopération entre les hommes et la croissance personnelle des individus sont interdépendantes. Mais la juste mesure à accorder à chacun de ces deux facteurs revient au jugement de la religion ou la philosophie[21].

[1] Les études d’Hawthorne portèrent sur plus de 20 000 ouvriers. Des expériences furent mises sur pied pour analyser les effets de la durée du travail sur la productivité, pour étudier les effets des périodes de repos et de la durée des horaires de travail sur la productivité. Un vaste programme d'entrevues permit de mieux connaître l'opinion des ouvriers. On se rendit compte que le travail n'est pas seulement pour les ouvriers un gagne-pain, mais qu’ils en tirent aussi des avantages sociaux. Le groupe de travail est une unité sociale qui peut limiter l’efficacité au travail de l 'individu, formuler ses propres normes de productivité et même se servir efficacement de son influence (p. 141).

[2] Cf. J. Duncan, op. cit., p.55.

[3] Cf. ibid., p.57.

[4] Cf. ibid., p.141-142.

[5] Cf. F. Roethlisberger, The Elusive phenomenon, p. 74.

[6] Cf. ibid., p. 84.

[7] Quand une entreprise atteint plus de 500 personnes, il y a trop de monde pour compter sur la précompréhension intuitive des dirigeants entre eux (p. 88).

[8] Cf. F. Roethlisberger, op. cit., p. 129.

[9] Cf. ibid., p. 191.

[10] Cf. ibid., p. 186.

[11] Cf. ibid., p. 403.

[12] Cf. ibid., p. 432.

[13] Cf. ibid., p. 138.

[14] Cf. ibid., p. 168.

[15] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 144.

[16] Cf. C. Barnard, The Functions of the Executive, p. 4.

[17] Cf. ibid., p. 37.

[18] Cf. ibid., p. 21.

[19] Cf. ibid., p. 82.

[20] Cf. ibid., p. 6.

[21] Cf. ibid., p. 296.

La prise de décision

Les recherches de la science de la gestion n’ont probablement pas été plus importantes que dans le domaine de la prise de décision. La fonction des autorités est, par essence, de prendre des décisions[1]. Et puisque ces décisions ont parfois des répercussions considérables sur l’efficacité des organisations, les spécialistes en gestion ont compris l’importance de bien en étudier le phénomène.

Max Weber, né en Allemagne en 1864, a été l’un des défenseurs de la rationalité dans la prise de décision. Professeur d'économie politique à l'université de Freiburg puis à Heidelberg, il vivait dans un monde dominé par les nobles qui dirigeaient, non à cause de leurs compétences, mais à cause de leur rang social (reçu à la naissance). Ce système était pour lui injuste et inefficace, il voulait voir le travail organisé selon les principes d’une bureaucratie idéale[2]. La position d’autorité devrait être attribuée, selon lui, en fonction de la compétence et non des privilèges ou du droit divin. Le dirigeant doit être rationnel, c’est-à-dire avoir un but. Et les moyens pour l’atteindre devraient être choisis en fonction de la meilleure information dont il peut disposer[3]. Mais ne pouvant pas lui-même tout savoir, il devrait se laisser aider et éclairer par des spécialistes qualifiés. Selon la bureaucratie idéale de Weber le gestionnaire sera efficace s’il est rationnel. Celui qui n’est pas efficace n’est pas rationnel, simplement parce qu’il n’a pas les connaissances suffisantes.

Cette théorie rationnelle de la décision se développa et prit aussi le nom de normative ou de mathématique. On utilisa une combinaison de mathématiques et d’autres sciences pour aider les gestionnaires à atteindre leurs objectifs et à maximiser leur rendement. Dans cette ligne de pensée, les dirigeants s’efforcent de connaître toutes les options possibles ainsi que leurs conséquences afin de choisir la meilleure stratégie[4].

Herbert Simon a appelé la prise de décision le cœur de la fonction exécutive[5]. Diplômé en sciences politiques à l'université de Chicago, insatisfait des théories administratives de son temps, il analysa ce qui influence les décisions et le comportement des employés dans une entreprise[6]. Il étudia aussi la psychologie et la manière dont l’organisation influence ces décisions. En 1978, il obtenu le prix Nobel d'économie. Son premier livre, Administrative Behavior (1946) explique que toute activité consiste à décider et à faire. La gestion y est vue comme un processus de décision menant à l'action[7]. L’organisation est un système d’individus dont les comportements sont équilibrés par des facteurs décisionnels. Le comportement organisationnel est donc un réseau complexe de nombreux processus décisionnels[8]. L’autorité, les spécialisations, la communication, la formation, l’efficacité, la coordination, la loyauté à l’organisation et l’identification sont les thèmes majeurs abordés dans son livre[9].

Selon l’auteur, la rationalité humaine est limitée car l’être humain n’est pas capable de connaître et de peser tous les éléments qui entrent en jeu dans ses décisions. L’acte humain est plutôt une réaction à l’environnement, qu’un acte posé dans la réflexion. La rationalité opère seulement dans le cadre de l’environnement psychologique de l’individu[10]. Si l’organisation veut exercer une certaine une influence sur les décisions de ses membres, elle devrait agir sur leur environnement psychologique par des facteurs comme l’autorité, la communication, la formation[11], la coordination des tâches et inciter les employés à accepter des plans établis.

Pour Simon, l’organisation est un système en équilibre qui a un but et des valeurs. Les responsables ont à maintenir l’équilibre des valeurs et des intérêts de l’organisation avec ceux des employés[12]. Les valeurs de l’organisation reconnues comme bonnes par les employés engendrent leur loyauté[13]. Idéalement les intérêts de l’organisation et ceux de l’individu sont en symbiose. Mais, c’est le souci d’efficacité qui devrait guider, au niveau factuel, les décisions des administrateurs[14].

Simon a donc observé le processus administratif en termes de décision[15]. Avec lui on saisit mieux que la décision parfaitement rationnelle ne correspond pas à la réalité. Le monde a une grande part d'incertitude et d’inconnu et les gestionnaires ne peuvent pas agir en parfaite connaissance de cause: l'incertitude est pour eux une situation normale[16]. La bureaucratie idéale présentée par Weber est donc une abstraction et un simple modèle. Il vaut mieux parler d’une rationalité subjective, qui cherche à obtenir le meilleur résultat en fonction d’une connaissance limitée face à une situation donnée. La rationalité de l’administrateur est bridée (bounded rationality). Il peut obtenir des résultats non pas optimums mais satisfaisants[17] car il n'a pas, selon l’expression de Simon, « l'intelligence de maximiser »[18].

[1] Cf. ibid., p. 189.

[2] Voir le livre de Weber : The Theory of Social and Economic Organization. (A.M.Henderson and T. Parsons, eds. and trans.) New York: Free Press, 1947.

[3] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 63.

[4] Cf. ibid., p. 64.

[5] Cf. ibid., p. 61.

[6] Cf. H. Simon, Administrative Behavior, pp. 1-3.

[7] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 65.

[8] Cf. H. Simon, op. cit., p. 220.

[9] Cf. ibid., p. 19.

[10] Cf. ibid., p. 109.

[11] Cf. ibid., pp. 102-103.

[12] Cf. ibid., p. 110.

[13] Cf. ibid., p. 115.

[14] Cf. ibid., p. 197.

[15] Cf. Simon, Herbert T., Administrative Behavior, p. 240.

[16] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 67.

[17] Simon, mais aussi Cyert et March (école de pensée de Carnégie) on apporté à la science de la gestion des idées comme la satisfaction (rechercher un résultat satisfaisant plutôt que maximum à un problème décisionnel) et la rationalité restreinte.

[18] La théorie de la rationalité, lorsqu’elle est poussée très loin devient un théorie de l’irrationalité. Lindblom et Quinn ont proposé des préceptes non rationnels et des modèles de progression dans le désordre. Ceux-ci comportent le risque de considérer l’irrationalité comme faisant loi.

Certains dangers et certaines limites de la gestion

La science de la gestion a de tout temps cherché ce qui pouvait favoriser l’efficacité dans les entreprises, amenant l’émergence de plusieurs écoles de pensé (la gestion scientifique, l’école des relations humaines, le management scientifique, etc.). Toutes ces écoles proposent leurs recettes pour réussir et permettre le développement des organisations. Mais une question se pose : L’efficacité tant recherchée doit-elle être une fin en soi? Si on la recherche sans discernement, ne peut-on pas aboutir à certaines déviations ? L’histoire nous rappelle que la soif d’efficacité, du profit ou du succès a poussé certaines entreprises à se servir de leurs employés pour leurs propres intérêts, les réduisant parfois à l’état d’esclaves. Il suffit de se rappeler la condition des ouvriers durant la révolution industrielle.

À l’ère du néo-capitalisme, où les entreprises peuvent imposer leurs politiques aux gouvernements au nom de la compétition mondiale, le danger est encore présent de chercher l’efficacité au détriment des personnes. Avec l’évolution des sciences de la gestion, des sciences humaines, des techniques d’influence et de motivation, les dirigeants peuvent êtres tentés de se servir des principes psychologiques pour faire travailler le plus possible les employés. Le travail et la performance peuvent être présentés, au travers d’un projet d’entreprise, comme la mission ultime à accomplir, même au détriment d’autres responsabilités sociales comme la famille. Des signes de malaises téléologiques (existentiels) apparaissent d’ailleurs dans les organisations et même dans les écoles de commerce[1]. Beaucoup d’entreprises continuent à produire plus et à un rythme accéléré. Il y a symbiose, entrelacement de la dimension éthique, téléologique et économique. Cette voie peut éventuellement mener à une forme de totalitarisme. Chercher à faire toujours plus et toujours mieux, peut aussi être une attitude narcissique et aliénante pour la personne humaine. Et quand « performer » devient « l’emporter sur les autres » au détriment du prochain, l’organisation devient rapidement inhumaine et invivable.

Les dirigeants, les cadres et parfois les employés peuvent chercher compulsivement la performance et l’avancement afin de combler un vide existentiel. Plus on avance moins il y a d’angoisse face au vide existentiel. On est prêt à tout sacrifier : famille, amis, temps réservé au repos et à Dieu. La promotion représente pour certains l’abolition des limites. Mais cette course démesurée à l’efficacité et à la réussite professionnelle empêche la vraie actualisation de la personne car le travail, dans un tel contexte, ne peut générer ni satisfaction[2], ni bonheur authentique. Peu à peu, les membres de l’organisation souffrent d’épuisement, d’une perte de sens, et ne peuvent, après quelques années, que constater la destruction de leur vie sur un plan personnel, social et même spirituel. Si l’on refuse de voir et de corriger ce côté élitiste et envoûtant des certaines organisations, on peut conduire les hommes, les femmes et la société dans une culture de mort et la perte de valeurs essentielles au bonheur humain.

[1] Voir le livre de Thierry C. Pauchant (et coll) : La quête du sens : gérer nos organisation pour la santé des personnes, de nos sociétés et de la nature, Ed Québec/Amérique inc., 1996.

[2] Cf. T. Pauchant, La quête du sens : gérer nos organisation pour la santé des personnes, de nos sociétés et de la nature, pp. 75-83.

Le leadership

Il est difficile d’imaginer un dirigeant qui n'aurait pas des qualités de chef. C’est pourquoi, les recherches en gestion portèrent aussi sur le leadership. On chercha à identifier les caractéristiques des grands dirigeants. Ordway Tead, a publié un livre intitulé The Art of Leadership (1935) où il définit le leadership comme l'art d'influencer les gens pour les amener à participer à la réalisation d'un objectif qu'ils en arrivent à juger désirable. Les buts doivent être précis, attrayants, et ceux qui aident à les atteindre doivent pouvoir s'y identifier facilement. Les caractéristiques des leaders seraient : Le travail, la capacité de communiquer des buts, l’enthousiasme, le sens de l’humour, la pédagogie, l’intégrité, la générosité et la chaleur humaine. Il faut idéalement que les leaders soient aimés par ceux qui les suivent pour pouvoir les diriger[1].

Dix ans après, des études sérieuses ont été menés à l'université d'État de l'Ohio sous la direction de Ralph Stogdill. Elles ont identifié deux dimensions du leadership : la considération et la structuration. La considération est la reconnaissance, par le dirigeant, de la contribution des membres aux objectifs du groupe; la structuration est la manière de diriger, d’évaluer, d’organiser, etc. Ces deux dimensions seraient complémentaires. Les recherches firent aussi ressortir les différents styles de leadership; certains leaders accordent plus d’importance aux tâches, d’autres aux employés. Certains dirigeants sont autocratiques d’autres démocratiques.

Pour sa part, Rensis Likert[2] a identifié différents types d’entreprises[3] :

- Les entreprises autoritaires-exploitantes ou les dirigeants ne font pas confiance aux dirigés. La motivation repose sur la peur, les menaces et de rares récompenses. La communication part du sommet mais peu remonte de la base. Les objectifs sont imposés par les niveaux supérieurs où toutes les décisions importantes sont prises.

- Les entreprises autoritaires-paternalistes où les dirigeants et dirigés ont des relations maître-serviteur. Les employés participent un peu et il y a davantage de récompenses et de communication bas en haut.

- Les entreprises consultatives où les chefs tiennent les rênes mais où les dirigés sont consultés avant que les décisions soient prises. La communication de bas en haut est prudente, peu agréable et l'information reste difficilement accessible.

- Les entreprises participatives où les dirigeants font confiance aux employés et savent que ceux-ci travaillent avec sérieux à la réalisation des buts de l'entreprise. La communication se fait tant horizontalement que verticalement. Les objectifs sont formulés grâce à un processus participatif, tant par ceux qui seront directement impliqués dans la prise de décision que par ceux qui le sont dans la réalisation.

Les entreprises du quatrième type seraient les plus efficaces. Likert accorde beaucoup d’importance aux relations humaines[4] insistant sur le fait que le climat instauré par les dirigeants dans l’organisation influence les performances des employés.

Selon une théorie appelée chemin-but l’efficacité du dirigeant est en lien avec sa capacité de récompenser ses subordonnés. Les ordres sont acceptés quand les subordonnés sont persuadés qu'ils produiront pour eux des avantages immédiats ou tout au moins qu’ils permettront de satisfaire leurs besoins futurs. La récompense doit être liée à l'exécution de certaines tâches ou à la réalisation d'objectifs spécifiques. Cette théorie suggère au dirigeant de stimuler la volonté de des employés en augmentant la rémunération de ceux qui atteignent des objectifs fixés. Elle leur suggère aussi de faciliter la progression vers les objectifs par des directives ou des conseils et d’aider les employés à préciser les objectifs, particulièrement lorsqu'il y a des ambiguïtés sur ce que l'on attend d'eux. Un poste de responsabilité ne donne pas automatiquement des qualités de dirigeant à la personne qui l’occupe. C’est le travail, l'enthousiasme et la détermination qui serait les clés de l'efficacité et du leadership[5].

Dans un livre intitulé : Leadership in Administration (1957), Selznick traite du sens du leadership[6]. Celui-ci devrait être plus qu’une recherche d’efficacité. Le dirigeant a à définir la mission de base de l’organisation et à créer un organisme social pour la remplir. Il doit savoir sortir des habitudes, de la routine pour reformuler la vision et ajuster les relations humaines pour l’accomplir[7]. Selznick souhaiterait que les organisations deviennent des institutions. Par organisation, il entend un système matériel et technique, un système d’activités bien coordonnées, une sorte d’instrument rationnel fait pour accomplir un travail. Par institution, il entend un organisme plus vivant, un organisme composé d’éléments sociaux, capables de s’adapter et de réagir[8]. Institutionnaliser c’est infuser et promouvoir des valeurs dans l’entreprise[9], c’est lui donner une identité personnelle, c’est faire ressortir son caractère propre afin qu’elle échappe l’image proprement instrumentale[10].

Il est aussi de la responsabilité du dirigeant de marcher « main dans la main » avec la communauté qui l’environne et de discerner dans l’environnement ce qui peut représenter une menace afin de s’en protéger[11] et de créer des alliances favorables. Ses fonctions habituelles sont non seulement celles du recrutement, de la formation, de la coopération avec d’autres organismes[12], mais aussi celles d’être créatif. Cette créativité génère le dévouement des membres et la réalisation concrète des buts de l’institution (embodiment of purpose). Elle vise aussi à choisir une planification stratégique qui tient compte de ce que l’entreprise peut faire et de ce qu’elle devrait faire en fonction de son l’environnement. La créativité du leader agit sur les membres de l’organisation pour les transformer d’outils de production en participants actifs, dévoués et consacrés. Enfin, le leader agit pour défendre l’intégrité (les valeurs et l’identité) de l’entreprise et maintenir un équilibre le pouvoir entre les différents groupes qui la compose[13].

[1] Cf. ibid., pp. 160-161.

[2] Rensis Likert est né à Cheyenne (Wyoming) et obtint son doctorat à l’université de Columbia. Il publia les fondements de sa théorie du leadership en 1961.

[3] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 168.

[4] Il a écrit New Patterns of Management (1961) et The Human Organization (1967).

[5] Cf. J. Duncan, op. cit., pp. 174-175.

[6] Cf. P. Selznick, Leadership in Administration, p. 134.

[7] En cherchant à aller au-delà de l’efficacité, le leadership transcende ce que l’on appelle communément Human engineering.

[8] Cf. P. Selznick, op. cit., p. 5.

[9] Cf. ibid., p. 17 et p. 28.

[10] Cf. ibid., p. 19 et p. 41.

[11] Cf. ibid., p. 145.

[12] Cf. ibid., pp. 56-60.

[13] Cf. ibid., p. 63.

Autorité, Pouvoir et fonctions des dirigeants

D’après le livre de Mooney et Reiley : Onward Industry (1931), le rôle des dirigeants est de coordonner les unités de l’organisation et d’harmoniser les efforts. Sans coordination, pas d'entreprise, mais ajoute-t-il ajoute, sans autorité pas de coordination[1]. L’autorité dans une entreprise permet d’éviter les désordres et les conflits. Elle est le pouvoir coordinateur suprême.

C’était bien la pensée de Max Weber qui estimait l'ordre social possible par l’autorité et la coordination. L’homme ayant une tendance égocentrique et égoïste et ne se souciant parfois que de ses seuls intérêts, il est important pour les organisations de se munir d’une fonction d’autorité et de coordination pour faire respecter l’ordre social. Sans autorité, l'égocentrisme se mue en anarchie, et l’ordre social n’est plus qu’une utopie. Quand les membres respectent les ordres c’est parce qu'ils y sont obligés par la loi ou parce que c'est la coutume mais c’est aussi lorsqu’elles servent leurs intérêts, garantissent l'harmonie et favorisent la productivité[2].

Si Weber n'a pas jugé nécessaire de faire la distinction entre autorité et pouvoir, les deux termes sont toutefois différents: l’autorité est un droit qui s'attache à la position dans l'entreprise, elle est impersonnelle et non reliée directement à la personne. Le pouvoir, lui est plus personnel et concerne la capacité de faire exécuter des tâches en exerçant une influence sur autrui.

Urwick (1944) a formulé un certain nombre de définitions en lien avec l’autorité et le pouvoir. L'autorité selon lui est le droit d'exiger d'autrui qu'il exécute telle ou telle tâche. Le pouvoir, c'est la capacité de faire faire des choses. Les devoirs sont les tâches que les individus doivent accomplir dans le cadre de leur travail. La responsabilité, c'est l'obligation de rendre compte de l'exécution de ses devoirs[3].

Dans le courant associé à l’école des relations humaines, May Parker Follett se méfiait de l'autorité, elle préconisait, dans la mesure du possible, de remplacer l'autorité par l'instruction et l'éducation, afin que les individus connaissent et mettent en pratique les meilleures méthodes et comprennent la nécessité du commandement. Ainsi, l'obéissance est active et non passive. Les gens se soumettent parce que c'est dans leur intérêt et non par crainte des conséquences de la désobéissance[4]. Exercer le pouvoir signifie alors simplement faire réaliser des choses, être l'agent du changement. On ne raisonne plus en termes de « pouvoir sur » mais de « pouvoir avec ». Le pouvoir est partagé plutôt que coercitif d’où l’émergence d’un facteur clef en gestion : la délégation[5].

La délégation peut être une façon de résoudre le problème de la surcharge de travail des responsables. On repère des subordonnés et on les forme pour qu’ils soient aptes à assumer des responsabilités supplémentaires. Mais on ne peut déléguer de tâches sans déléguer aussi l’autorité pour l’accomplir. Bien mise en œuvre, la délégation garantit la succession de managers qualifiés. Déléguer son autorité est toujours risqué pour un manager. Il en abandonne provisoirement une part, mais il demeure néanmoins responsable de l'exécution du travail. Il ne peut invoquer l'échec du subordonné, parce que la responsabilité du chef ne se délègue pas[6].

Selon Chester Barnard, l’autorité est liée à la communication, elle est surtout une habilité à communiquer les buts et les objectifs de l’organisation de manière à ce que les membres acceptent d’agir dans un même sens. L’autorité doit chercher la croissance des individus ainsi que l’amélioration des conditions sociales et technologiques de la société[7].

Barnard définissait l'autorité comme le caractère de la communication en vertu duquel la communication est acceptée par les membres pour guider leurs actions[8]. L'autorité est acceptée lorsque les ordres sont considérés comme justifiés, légitimes et nécessaires. Elle s'exerce de bas en haut car elle dépend de la compréhension et de l’acceptation du subordonné qui reçoit l'ordre de son supérieur[9]. Un membre coopère avec l’autorité en déléguant la responsabilité de ses actions à son supérieur. Il est nécessaire aussi que l’ordre soit conforme avec les finalités de l'entreprise et en adéquation avec les besoins et les intérêts des subordonnés.

Herbert Simon lui, définissait l'autorité comme le pouvoir de prendre des décisions qui guident les actions d'autrui[10] . L’acceptation de l’autorité est fonction de la légitimité que l'employé reconnaît à l'ordre. C’est aussi la compétence qui donne l'autorité. Le spécialiste d'un domaine particulier peut occuper une position stratégique dans hiérarchie, ce qui oblige les autres à accepter ses critères de décision[11].

Si certains partisans de l'école des relations humaines sont allés jusqu'à vouloir supprimer l’autorité dans les entreprises, McGregor propose une formule équilibrée. Il affirmait que l'on devait accorder moins de place l'autorité formelle et aux droits liés à la position, et davantage d'importance à la création de conditions permettant à tous les membres d'atteindre ses objectifs personnels, tout en œuvrant à la réussite de l'entreprise. Les entreprises modernes s'efforcent de trouver un équilibre entre le contrôle des opérations et la souplesse dans la prise de décision. On évite ainsi l’exercice d’un pouvoir négatif qui règle les conflits à l'aide de stratégies du tout ou rien, dans lesquelles il y a obligatoirement un vainqueur et un vaincu. Les organisations ont avantage à exercer plutôt un pouvoir positif[12] utilisant des méthodes de résolution de conflits où tout le monde est gagnant[13].

[1] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 179.

[2] Cf. ibid., pp. 180-181.

[3] Cf. ibid., p. 185.

[4] Ibid., p. 183

[5] Cf. ibid., p. 183

[6] Ibid., p. 186.

[7] Cf. C. Barnard, op. cit., p. 184.

[8] C’est ce que l’on appelle la théorie de l'acceptation.

[9] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 187.

[10] H. Simon, op. cit., p. 125.

[11] J. Duncan, op. cit., p. 189.

[12] Le principe du pouvoir positif est développé dans le livre de Likert, R., et Likert, J.G. : New Way of Managing Conflict. New York, McGraw-Hill, 1976.

[13] Cf. J. Duncan, op. cit., pp. 190- 191.

La gestion par objectif

Pour gérer, il faut avoir un but[1]. L'un des tout premiers principes établis par les auteurs en gestion, c’est que celle-ci suppose des objectifs. Les organisations sont des systèmes ciblés : en d'autres termes, elles ont été créées pour un but, en vue d’une fin précise. L'idée d'objectif ou de tâche à accomplir, a été mise en avant par les premiers théoriciens de la gestion scientifique comme Taylor et Emerson. Les auteurs de la période relations humaines la mentionnaient aussi fréquemment. La gestion par objectifs, comme son nom l'indique, est une méthode de management qui s'appuie sur des objectifs clairement définis et l’évaluation des résultats[2].

Le but peut même être considéré comme la raison d'être de l'entreprise car le processus de gestion implique une prise de décision qui sélectionne des options stratégiques et évalue les résultats en fonction de buts définis. C'est l'un des préceptes les plus fondamentaux du management classique et moderne, car sans des objectifs clairs, précis et connus, il est impossible de gérer[3].

Le dictionnaire Robert définit le but comme un point visé, un objectif ou une fin que l’on se propose d’atteindre. Pour les dirigeants, c'est principalement la projection de ce qu'ils espèrent accomplir[4]. Ce n’est pas exactement la tâche dont parlait Taylor[5]. Aujourd’hui on est plutôt passé de la gestion par tâches (ou moyen) à la gestion par but (ou objectif, fin).

Cette façon de concevoir la gestion avait déjà été mise en évidence par Barnard. Il avait identifié trois éléments qui composent les organisations comme systèmes coopératifs: la communication, la volonté de servir et un dessein commun. Dans son analyse, les organisations devraient avoir des fins acceptées par tous les membres. Arriver à convaincre qu'il existe réellement un but commun est une fonction essentielle des responsables[6]. Car le but est essentiel pour donner un sens à l’organisation.

La plupart des spécialistes du management attribuent toutefois la paternité de la gestion par objectifs à Peter Drucker. Né en Autriche en 1909, Drucker a enseigné le management à l'université de New York ainsi que dans plusieurs collèges et universités et a écrit le fameux livre The Practice of Management. On peut y lire que le rôle de la Direction est d’obtenir des résultats[7]. Elle doit diriger en fonction d’objectifs et utiliser à la fois les ressources humaines (directeurs et employés) et les ressources matérielles de l’entreprise[8]. Drucker affirme que l’étude du marché et l’innovation sont les deux principales fonctions de la Direction. Diriger c’est entreprendre, créer, innover en fonction de ses objectifs. Ce n’est pas simplement administrer ou gérer passivement une affaire[9]. Le profit en est le résultat, pas le but à poursuivre.

Fixer des objectifs permet à l’entreprise d’aller là où elle veut aller[10]. Pour connaître ses objectifs, elle doit d’abord se pencher sur l’identité de l’organisation[11] et celle des clients[12]. Puis on se fixe des objectifs mesurables dans tous les domaines[13] en lien avec l’existence et la prospérité de l’entreprise[14]. La philosophie d’une entreprise qui fonctionne avec des objectifs est une philosophie de la responsabilité individuelle. L’entreprise confie à ses cadres la responsabilité de les réaliser. Les cadres travaillent en équipe et sont intégrés dans une structure qui leur permet d’avoir un champ d’action étendu, qui génère l’ambition, qui confie le maximum de responsabilité et qui leur permet de contribuer le plus possible d’une manière visible et mesurable[15]. Le rendement de l’entreprise est donc assuré par cette philosophie qui transforme les besoins de l’entreprise en ambition personnelle des cadres[16]. Dans un tel système, l’auto-contôle[17] remplace le contrôle extérieur.[18]. La formation et la direction des cadres prennent une place majeure dans les tâches de la Direction.

Il y aurait trois éléments intrinsèques à la gestion par objectifs : La formulation d'objectifs clairs, conçus et annoncés. La participation au processus de définition des objectifs de ceux qui seront amenés à travailler dans le cadre du système. Et l'évaluation des performances sur la base des résultats[19]. On fournit ainsi aux employés des cibles, ou des points de repères quantitatifs, à atteindre; on leur donne aussi la possibilité de contribuer à la définition de ces objectifs et de procéder à des évaluations sur la base des résultats obtenus[20].

Il y a eu beaucoup d’enthousiasme pour ce système de gestion et les effets ont généralement été durables. Mais la gestion par objectifs a aussi provoqué toutes sortes de réactions : enthousiasme, passions, haines. Pourquoi tant d’émotions puisque toute gestion est, par définition, basée sur des objectifs ? Peut-être est-ce parce que sa philosophie a été dénaturée dans son esprit même. Il s’est développé presque autant de systèmes de gestion par objectifs que d'entreprises qui les utilisent. Les cadres se sont aussi plaints d'un excès de paperasserie et les employés d'une survalorisation des objectifs quantitatifs et mesurables, au détriment des aspects plus qualitatifs de leur travail. Le système de gestion par objectifs s’est parfois transformé en système de contrôle par évaluation.

Malgré ces mauvais emplois du système, la gestion par objectifs reste une philosophie saine et praticable. Les objectifs explicites favorisent la communication, et la possibilité de participer à leur définition stimule la motivation des employés. Les dirigeants quelque peu psychologues savent que la plupart des employés aiment et veulent savoir ce qu'on attend d'eux. Inutile de demander à une personne de donner le maximum de son potentiel, s'il ne sait pas dans quel but il le fait.[21].

Aujourd’hui, on constate une importance croissante accordée aux énoncés de mission. On définit la mission de l’organisation en termes de buts, on les met par écrit et on les diffuse. Peter Drucker s’était d’ailleurs beaucoup intéressé au développement et à la communication du but de l'entreprise. Il était sûr qu’un certain nombre de sociétés disparaissent simplement parce qu'elles oublient de se poser une question élémentaire : que faisons-nous exactement ?[22] La mission d'une organisation définit ce qui fait sa spécificité par rapport aux autres. Elle s’avère un outil de planification efficace car elle cible les personnes que l’on veut atteindre, définit les principaux produits ou services, délimite un domaine géographique, identifie les technologies essentielles, classe par ordre de priorité les valeurs ou les objectifs, et donne un aperçu de la philosophie que l’on souhaite vivre[23]. Les entreprises dont la mission est décrite avec précision seraient plus performantes. En fait tout au long de la pensée managériale, les buts et objectifs sont demeurés un paradigme classique.

Des enquêtes ont d’ailleurs montré que la gestion par objectifs est très efficace[24]. Pourquoi ? Peut-être parce que nous sommes stimulés par les objectifs qui exigent le plus de nous-même. Les objectifs permettent aussi d'établir une hiérarchie dans nos priorités. Ils orientent notre action vers la réalisation des résultats véritablement importants et évitent de se disperser[25]. Mais s'il est bon que les objectifs soient ambitieux, ils ne doivent pas être inaccessibles. Sinon, ils pourraient produire l’effet contraire et perdre toute signification pour les employés. Les gestionnaires doivent connaître la différence entre ce qui est difficile et ce qui est impossible afin que les objectifs soient acceptés. C’est une des raisons pour lesquelles Drucker conseille de donner aux employés la possibilité de contribuer à leur définition contrairement à gestion scientifique de Taylor qui n'accordait que peu de place, voire aucune, à la participation des employés.

Le dernier élément important de la gestion par objectifs est l'évaluation basée sur les résultats. Le manager devrait, à intervalles réguliers, faire le point avec les membres et les tenir informés des résultats. Cette information intervient à intervalles réguliers et de manière rapprochée.

[1] Ibid., p.99.

[2] Cf. ibid., p. 99.

[3] J. Duncan, op. cit., p. 101.

[4] C’est ce qu’expliquent Bolman, L.G. et Deal, T.E. dans leur livre Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations. San Francisco - Jossey-Bass, 1984.

[5] La tâche étant pour lui le niveau qu'un individu, un département ou une entreprise est capable d'atteindre lorsque (1) les outils et les conditions de travail ont été normalisés, (2) la méthode d'exécution a été définie, (3) le délai d'exécution a été scientifique- ment calculé, (4) une tolérance a été fixée pour tenir compte de la fatigue (5) la qualité du résultat a été définie (Duncan, p. 104)

[6] C. Barnard, op. cit., p. 87.

[7] Cf. P. Drucker,The Practice of Management, p. 11.

[8] Parmi les éléments en jeu dans les ressources humaines on trouve, la personnalité des membres, leur l’individualité, les contrôle sur l’efficacité, la qualité et la quantité de leur travail, les stimulants pour la participation, les satisfactions, les primes et récompenses, les impulsions données par les chefs, le statut et la fonction (Drucker, p. 14).

[9] Cf. P. Drucker, op. cit., chapitre 5.

[10] Cf. ibid., p. 62.

[11] Pour Peter Drucker, la nature d’une organisation est déterminée par le désir de satisfaire le consommateur.

[12] Qui est le client ? Où est-il ? Comment peut-on l’atteindre ? Quelles sont ses valeurs ? Que recherche-t-il lorsqu’il achète le produit ? À la lumière de réponses trouvées les dirigeants peuvent savoir s’ils sont dans la bonne voie (Drucker, p. 53).

[13] Ces domaines sont : La situation du marché, l’innovation, la productivité, les ressources matérielles et financières, la rentabilité, l’action et l’autorité du directeur, l’action et l’attitude du travailleur, la responsabilité publique.

[14] Cf. P. Drucker, op. cit., p. 64.

[15] Cf. ibid., p. 142.

[16] Cf. ibid., p. 140.

[17] Le directeur est gouverné et contrôlé par des objectifs à atteindre plutôt que par son « patron ».

[18] Cf. P. Drucker, op. cit., p. 141.

[19] J. Duncan, op. cit., p. 110.

[20] Au niveau de l’évaluation, l’expérience montre que les encouragements se sont révélés plus efficaces que la critique.

[21] Cf. J. Duncan, op. cit., pp. 111-112.

[22] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 105.

[23] Cf. ibid., pp. 105-106.

[24] Locke, Shaw, Saari et Latham (1981) ont fait des constatations sur l'effet potentiel de la définition d'objectifs sur la motivation. Ils rapportent que sur plus de cent études sur le sujet, il a été montré que dans 90% des cas les performances étaient sensiblement améliorées. Aucune autre technique de motivation ne peut, à l'heure actuelle, prétendre à un résultat similaire, ni de près, ni de loin (Duncan p. 113).

[25] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 113.

L’environnement, la stratégie et la structure

L’efficacité d’une organisation dépend de bien des facteurs. Il y a l’élément humain, dont nous avons parlé, mais il y a aussi l’environnement, les stratégies et les structures qui jouent un grand rôle.

La stratégie : Andrews, en partant du rôle des responsabilités du Directeur général propose, un outil aux dirigeants pour que leurs actions tendent vers l’accomplissement des buts poursuivis. Cet outil est ce qu’il appelle la corporate strategy[1], un modèle de prise de décision leur permettant de préparer le futur et de donner à l’organisation des objectifs à long terme. Ce modèle, appelé communément SWOT, permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation ainsi que les menaces et opportunités de l’environnement interne et externe de l’organisation. Deux autres facteurs influencent l’élaboration de la stratégie, les valeurs managériales et la responsabilité sociale des dirigeants. Le dirigeant est vu comme l’architecte de la finalité. Il définit ce qu’est l’organisation et exerce son leadership pour maintenir la capacité d’action de l’entreprise. Il doit être un modèle qui sait donner l’exemple.

La corporate strategy est plus qu’une stratégie d’affaire, elle est formulée pour viser un seul but (purpose)[2] qui « réconcilie » tous les différents éléments de la stratégie[3]. Sa formulation et sa mise en pratique tiennent compte des relations humaines, des structures et des comportements dans l’entreprise. Elle aura un impact dans des domaines comme l’écologie, la justice sociale, la protection des consommateurs, la qualité de la vie, etc.[4]. Dans ce cadre, l’entreprise à une responsabilité sociale et une dimension morale. Par ailleurs, Andrews pense que les directeurs ont à mettre de l’ordre dans leur gestion et à collaborer avec le gouvernement dans des programmes philanthropiques. Ils ont à travailler à trois niveaux : l’environnement extérieur, interne et individuel. L’amélioration de l’environnement extérieur aura des répercussions positives sur le fonctionnement de l’entreprise (une organisation ne peut pas opérer correctement dans un milieu malsain[5]); l’amélioration de l’environnement intérieur et les efforts pour reconnaître le rôle et la valeur de l’individu[6] diminueront les chances de conflit.

La structure : Alfred Chandler analysa l'évolution organisationnelle des entreprises Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey, et Sears Roebuck and Company. Son étude nous apprend que, pour croître et être efficace dans un monde en changement[7], il est nécessaire aux entreprises de s’organiser minutieusement et intelligemment. L’histoire montre que ces grandes entreprises américaines ont su modifier leurs structures pour rassurer le plein emploi de leurs ressources. Avant 1850, il n’existait qu’un très petit nombre de grosses entreprises aux États-Unis au point que les services d’un administrateur à plein temps étaient à peine nécessaire[8]. La grande entreprise est née des stratégies d’expansion lorsque les dirigeants se sont aperçus qu’en plus de la fabrication, il fallait aussi créer des réseaux commerciaux pour répondre aux besoins grandissants. C’est aussi le succès de la politique de diversifications, employée en autres par la compagnie Dupont, qui entraîna, dans les années 1920, la création de grands empires industriels[9].

L'importance et la complexité des activités de l’entreprise se sont donc accrues avec le temps, amenant une division du travail de plus en plus grande. La spécialisation, issue de cette division, a nécessité un effort de coordination, d'arbitrage et de planification à plein temps, d'un ou de plusieurs cadres. L'extension géographique[10] a obligé la création d’un quartier général central pour superviser les unités sur le terrain[11]. Des structures organisationnelles nouvelles sont apparues de type multidivisionnelles avec un bureau central qui planifiait, coordonnait et supervisait un certain nombre de divisions d'application, à qui il allouait le personnel, les installations, les fonds et les autres ressources nécessaires. Les chefs de ces divisions dirigeaient, la plupart des opérations nécessaires à l'exploitation d'un type de produits ou d'un ensemble de services pour une région importante, et chacun d'eux étaient responsable des résultats financiers de sa division et de son succès sur le marché[12].

Ce type d'organisation est dite « décentralisée »[13]. Au sommet, une direction générale qui coordonne, arbitre et planifie les objectifs et les politiques de la société, et répartit ses ressources entre des divisions quasi autonomes qui sont chargées d'un produit important. La direction de chaque division gère des départements, qui ont la responsabilité d'une des activités de la société (fabrication, vente, achat ou production des matières premières, engineering, recherche, service financier, etc.). Les chefs de départements coordonnent, arbitrent et planifient les activités des unités opérationnelles. Au bas de l'échelle, chaque unité opérationnelle dirige une usine, ou le service ventes d'une branche ou d'une région, un service achats, un laboratoire de recherches ou d'engineering, un service financier ou autre. Les quatre niveaux administratifs d'une grande entreprise multidivisionnelle sont donc : l'unité opérationnelle, les directions départementales, la direction de division et la direction[14].

L’apparition de ces modifications structurelles a été possible grâce à l'initiative des dirigeants et de leur habileté à adapter moyens et effectifs aux mouvements de population, aux progrès de la technologie, et à l'évolution du niveau de vie. Le marché, la nature de leurs ressources, et la façon dont elles étaient gérées auraient eu, beaucoup plus d'influence sur l'évolution structurelle des grandes entreprises industrielles américaines que les lois antitrusts, les systèmes d'impôts, la législation du travail, les lois sociales, et autres mesures politiques.

L’étude de Chandler à fait ressortir les étapes dans de vie des entreprises. Les entreprises se développent et accumulent des ressources puis doivent faire des efforts pour améliorer l'efficacité des opérations, l'expansion se développe ensuite par la conquête de nouveaux marchés. De nouvelles structures sont mises en place pour optimiser les opérations et accroître l'efficacité de la planification. Si au début l’organigramme est fonctionnel et le leadership autocratique, la décentralisation prend peu à peu sa place[15].

À mesure que les stratégies évoluent, les structures doivent être adaptées. Et les stratégies évoluent en fonction de l’environnement. Lorsque celui-ci se modifie, la stratégie doit changer, et le mode d'organisation de l'entreprise en est affecté. L'analyse historique de Chandler confirme donc que les forces environnementales influent sur la prise de décision, tant au niveau de l'organisation que de la stratégie.

Michel Crozier a écrit un livre appelé Le phénomène bureaucratique. Il y parle des aspects des inadaptations, des inéquations et des dysfonctions qui se développent dans les structures bureaucratiques des organisations[16]. Si, dans un souci d’efficacité, les entreprises se sont orientées vers la standardisation, cette tendance a eu pour conséquence une augmentation de la centralisation et de la bureaucratie paralysant parfois la croissance[17]. L’auteur pense que l’organisation est en équilibre entre standardisation et libéralisation. Il y a une tension entre ceux qui veulent tout planifier et ceux qui veulent préserver le caractère imprévisible, impossible à rationaliser, de l’activité dont ils ont la charge.

Il y a dysfonction bureaucratique lorsque l’organisation n’arrive plus ou ne veut plus se corriger de ses erreurs. Le circuit information-correction ne fonctionne plus. Cet état de chose peut hélas être voulu par peur des adaptations. Il s’agit d’une conduite de fuite[18]. Ce phénomène bureaucratique ne résulte pas des arrangements hiérarchiques et fonctionnels mais il est une forme de protection des membres face à la menace des changements[19]. La pression d’un environnement extérieur évoluant vers de nouveaux modes d’action imposés par le développement de la société bouleverse, menace l’équilibre en place; l’administration se met alors en position de défense. Celle-ci, au lieu de façonner son environnement apparaît alors mener un combat d’arrière-garde pour échapper aux influences que ses contacts l’obligent à subir[20]. Se pose alors le problème de faire face au changement qui est presque permanent dans le monde moderne.

Une organisation devenue trop rigide par une bureaucratie d’arrière-garde tendra à résister à toute transformation. Les individus innovateurs au sein de l’entreprise se rendent compte qu’ils ne seront pas récompensés en fonctions de leurs efforts et qu’ils ne sont pas libres d’apporter les changements qui les motiveraient. Ils réduisent alors leur engagement et leur lien avec l’organisation pour protéger leur liberté et leur pouvoir. Les subordonnés se réfugient dans l’apathie et les règles rigides qui leur offrent indépendance et tranquillité[21]. Seule la crise peut permettre de sortir d’un ritualisme qui tend à confondre les moyens avec la fin, à confondre les objectifs de l’organisation avec les moyens pour les atteindre[22].

Pour faire face à l’incertitude, au changement et à la nécessité de s’adapter, il existe différentes approches stratégiques formalisées visant le développement intégré de l’entreprise. Il y a celles venues du Japon et des États-Unis que l'on a coutume d'appeler la qualité totale, ou celle des « 7S ». Le modèle des « 7S » des consultants de Mc Kinsey, fréquemment attribué à T. Peters et R Waterman[23], explique l’efficacité de l'entreprise à partir de l'interaction entre sept variables : 1. la stratégie (objectifs et champs d’activité), 2. la structure (mode de division du travail, du pouvoir, des responsabilités), 3. les systèmes (d'information, de gestion, de décision), 4. le style (de management, d'organisation), 5. les valeurs partagées (culture, identité) 6. le personnel (gestion des ressources humaines), 7. les compétences (qualifications...)[24].

Le modèle de la qualité totale à aussi marqué les entreprises durant les vingt-cinq dernières années : il correspond à la recherche du « sans déception » que l'on attend du produit ou du service acheté. On a vu la floraison des cercles de qualité ou de groupes de progrès participatifs dans les entreprises. Quelques-unes des ces entreprises ont élargit la notion de qualité à bien d'autres domaines et instaurent l'idée d'une chaîne continue de qualité dans l'entreprise qui s’étend aussi aux relations avec les fournisseurs et à la totalité des besoins du client[25].

Dans la même ligne de pensé est apparue, à la fin des années 1970 les projets d'entreprise destinés à motiver et à mobiliser les forces de l'entreprise autour d'un projet qualitatif (ex: le service de la clientèle, l'excellence, l'engagement personnel, l'indépendance, l'épanouissement individuel, la souplesse, la compétition). La plupart de ces projets d'entreprise sont généralement construits autour de quelques valeurs centrales (la volonté de leadership, l'esprit d'équipe, le goût de la performance, la reconnaissance de la performance, l'esprit d'initiative, l'ouverture sur l'extérieur, l'exigence du service...).

Le projet d'entreprise commence par une réflexion sur la vocation de l’entreprise et une affirmation de son système de valeur (possibilités de développement personnel, responsabilité, implication, motivation, transparence de l'entreprise, qualité, service). Il s'avère cruciale dans les structures ayant à faire face à des mutations importantes (restructurations, fusions, acquisitions, croissance rapide de l’effectif...), et au sein desquelles les membres éprouvent des difficultés à retrouver leurs marques. Il apporterait une réponse, en termes de stabilité, de positionnement et d'encadrement[26].

[1] K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, p. 4.

[2] Cf. ibid., p. 26.

[3] Parmi les différents éléments de la stratégie on trouve les opportunités du marché, les ressources de l’organisation, les valeurs et aspirations personnelles, etc.

[4] Cf. A. Kenneth J. , op. cit., p. 91.

[5] Cf. ibid., p. 94.

[6] La liberté personnelle est un aspect important de la qualité de vie dans une organisation.

[7] Un monde où la variation de la population, les progrès de la technologie et l'amélioration du niveau de vie, affectent les marchés.

[8] Cf. A. Chandler, Strategy and Structure : Chapters in the History of the Industrial Enterprises, pp. 49-50.

[9] Cf. ibid., p. 82.

[10] Extension due au montage de nouvelles installations ou à l'embauche d'effectifs loin du siège.

[11] Cf. A. Chandler, op. cit., p. 41.

[12] Référence Chandler à retrouver.

[13] Cf. ibid., p. 28.

[14] Cf. ibid., p. 37.

[15] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 204.

[16] Cf. M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, p. 17.

[17] Cf. ibid., p. 373.

[18] Cf. ibid., p. 247.

[19] Cf. ibid., p. 367.

[20] Cf. ibid., p. 386.

[21] Cf. ibid., pp. 270-271.

[22] Cf. ibid., p. 261.

[23] Voir le livre de ces auteurs In Search of Excellence, Lessons from America's Best Run Companies , Harper et Row, 1982. Traduction francaise: Le prix de l'excellence. Les secrets des meilleures entreprises , InterEditions, 1983.

[24] Cf. A. Bartoli, Le développement de l'entreprise : nouvelles conceptions et pratiques, p. 134.

[25] Cf. ibid., p. 140.

[26] Cf. M-H. Westphalen, Le Communicator, pp. 103-105.

Éléments de gestion utilisés dans trois églises en croissance

Les trois églises locales citées en introduction : Yoido Full Gospel Church, New Hope Community Church et Saddleback Valley Community Church ont connu une croissance remarquable notamment en appliquant certains principes de gestion… Quels sont ces principes ? C’est ce que nous allons tâcher de faire ressortir dans cette partie.

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L’église de David Yonggi Cho: Yoido Full Gospel Church

L’église du Pasteur David Yonggi Cho a connu une croissance quasi exponentielle lorsque ce dernier effectua un changement de stratégie et de leadership. Au début de son ministère ce pasteur cherchait à tout contrôler. Mais épuisé à la tâche il fut contraint de déléguer[1] et d’organiser son église locale en petites unités (réunions) missionnaires[2].

Outre la structure et le leadership un autre élément de gestion très présent dans l’expérience pastorale du pasteur Cho est le concept de vision dont il parle comme étant essentiel à la croissance. Selon lui il ne doit y avoir qu’une vision dans l’organisation et c’est au leader de la communiquer[3]. Il doit aussi fixer des objectifs[4], planifier, organiser, prévoir un budget[5], motiver les membres de son assemblée et les récompenser[6]. Le dirigeant doit être convaincu,[7] s’impliquer lui-même fortement[8] et ne pas avoir peur d’investir temps et ressources dans la poursuite de ses objectifs[9]. Ce qui nuit à la croissance, d’après le pasteur Cho, c’est de chercher à tout faire par soi-même, à sa manière, d’être imbu de sa personne et de ne confier aucune responsabilité aux autres[10]. L’orgueil, l’ambition, le manque de confiance dans ses associés sont les obstacles majeurs à la croissance[11]. Devrait chercher à répondre aux besoins[12] des membres de son église et leur manifester amour et sollicitude[13].

Le pasteur Cho engage tous les membres de son église dans la mission et fait de l’évangélisation (la recherche de nouveaux membres) le programme principal de son organisation[14]. Il estime que la structure de petits groupes serait la plus apte à impliquer les membres dans la mission que le choix et que la formation des responsables de ces groupes est cruciale[15]. Par ailleurs, si le dirigeant ne s’implique pas ou fait de l’évangélisation par l’intermédiaire des petits groupes un programme secondaire, il n’y aura pas de croissance[16].

[1] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 21 et 24, et Au delà des chiffres, p. 32 et 76.

[2] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, pp. 47, 56, 57, 61.

[3] Cf. ibid., pp. 12, 13 et 40.

[4] Cf. ibid., p. 167

[5] Cf. D. Cho, Au delà des chiffres, p. 147.

[6] Cf. ibid., pp. 60-66, 139-142.

[7] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 109.

[8] Cf. ibid., pp. 108 et 109, 142.

[9] Cf. D. Cho, Au delà des chiffres, p. 49.

[10] Cf. ibid., pp. 9-12.

[11] Cf. D. Cho, Au delà des chiffres, p. 47.

[12] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, pp. 63 et 81.

[13] Cf. D. Cho, Au delà des chiffres, p. 53.

[14] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 61 et 63, et Au delà des chiffres, pp. 48-49.

[15] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, pp. 40, 11, 135.

[16] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 108, et Au delà des chiffres, p.44.

L’église de Dale Galloway: New Hope Community Church

Dans son livre 20/20Vision (1986) Dale Galloway explique ce qui, d’après lui, a contribué à la croissance de son église locale. Pasteur de la New Hope Community Church, aux États-Unis, il affirme que les leaders des quinze plus grandes églises en croissance aux États-Unis ont une chose en commun : Ils sont tous des personnes de vision et de rêves[1]. Il estime que plus la vision des dirigeants est grande plus l’église va se développer. La vision est pour lui est comparable à la foi[2], elle est la capacité de voir les choses alors qu’elles n’ont pas encore été réalisées. La vision permet de savoir pourquoi l’on agit et dans quelle direction on va : Dis-moi quelle est ta vision et je te dirai ton avenir [3].

Galloway estime que le rôle du dirigeant est central pour assurer la croissance d’une communauté. Toutefois ses capacités ne reposent pas sur sa personnalité ni sur ses dons charismatiques. Le dirigeant doit savoir déléguer responsabilités et tâches[4] en s’appuyant sur les compétences et les intérêts de chacun, être enthousiaste, communicateur et motivateur. Il est un homme de relations qui, par l’amour, acquièrent des membres le droit de diriger[5]. Il communique la vision et exerce un leardership fort, paternel qui fixe des buts mesurables et entraîne sa communauté à les atteindre[6]. Dans son organisation, le plus possible de laïcs reçoivent une formation et sont aidés à réussir dans leurs fonctions. Plus les personnes sont impliquées, plus il les récompense[7]. Il a aussi mis sur pied une structure de petits groupes qui permet l’implication active de la plupart des membres de l’église[8].

Dale Galloway invite sa communauté à poursuivre l’excellence[9]. Il dit que la qualité du service apporte à l’organisation le respect et donne le sens de la dignité. Les employés devraient être les premiers à en donner l’exemple afin que les personnes en contact avec la l’église rendent gloire à Dieu. Elle est recherchée dans la musique, les chants, les prédications, le décor, l’accueil, la fraternité et l’amour. Une des ses orientations de base est de répondre aux besoins du milieu : Find a need and fill it ; Find a hurt and heal it (Trouvez un besoin répondez-y ; Trouvez une souffrance et soulagez-la) [10].

S’il n’utilise pas directement le mot stratégie, il parle de bien connaître son organisation[11] et de faire des plans pour l’avenir[12]en construisant sur ses forces et en améliorer ses points faibles[13]. Il insiste sur l’importance d’avoir l’information suffisante pour prendre les bonnes décisions[14]. Sa stratégie est celle de l’innovation et de l’adaptation, il souhaite ne jamais se laisser emprisonner dans une culture d’église ou des façons de faire qui ne sont plus pertinentes pour la croissance[15].

[1] Cf. D. Galloway, 20/20Vision. Portland OR: Scott Publishing, 1986, p. 27.

[2] La Bible décrit la foi comme suit : « la foi est la garantie des biens que l’on espère, la preuve des réalités qu’on ne voit pas », Hébreux (11:1) .

[3] D. Galloway, op. cit., p. 32.

[4] Cf. ibid., p. 87.

[5] Cf. ibid., p. 89.

[6] Cf. ibid., p. 91.

[7] Cf. ibid., pp. 96-97.

[8] Cf. ibid., pp. 16 et 104.

[9] Cf. ibid., p. 107.

[10] Ibid., p. 105.

[11] Cf. ibid., p. 92.

[12] Cf. ibid., p. 90.

[13] Cf. ibid., p. 107.

[14] Cf. ibid., p. 93.

[15] Cf. ibid., p. 16.

L’église de Rick Warren: Saddleback Valley Community Church

Rick Warren est le pasteur de l'église Saddleback Valley Community Chruch en Californie. Il a fait grandir son église d’une poignée de personnes en 1980, à quatorze mille en 1998. Vingt-six autres églises sont issues de son assemblée. Selon lui, il n’y a pas de formule magique pour assurer la croissance[1]. Il a constaté lui-même que plusieurs communautés chrétiennes en croissance utilisent des stratégies parfois très différentes.

Faire grandir une communauté, explique-t-il, prend plus que de la bonne volonté et de la consécration ; ça prend de la compétence. Il ne s’agit pas de travailler plus durement mais de travailler plus intelligemment[2] (c’est à dire, comme le conseil Peter Drucker faire les bonnes choses, être plus efficient qu’efficace[3]). La croissance est le résultat d’une organisation saine. S’il n’est pas approprié de clôner un modèle d’organisation qui a eu du succès ; et si les stratégies, les structures et les styles varient d’une église en croissance à une autre, il est convaincu que l’on peut trouver des points communs entre ces différentes communautés[4] et s’inspirer de principes généraux[5].

Rick Warren a étudié les communautés en croissance pendant des années et il a remarqué qu’un des éléments que l’on retrouve invariablement, quelle que soit la dénomination religieuse ou la situation géographique, est une caractéristique de leadership. Les dirigeants efficaces ne sont pas ceux qui ont du charisme mais plutôt ceux qui savent s’organiser et travailler avec les autres[6]. Ils savent confier des responsabilités aux laïcs. Ils savent les former et accomplir la mission de l’église à travers eux. Les dirigeants d’églises ont à réveiller les nombreux talents, les ressources, l’énergie et la créativité des membres de leur organisation[7]. Mais pasteurs et laïcs ne doivent pas confondre leurs rôles: les laïcs n’ont pas à contrôler ou s’approprier le leadership de la communauté et les dirigeants ne doivent pas se donner l’exclusivité des ministères[8]. Il s’agit pour les responsables d’éviter deux extrêmes : l’une est d’assumer toute la responsabilité pour la mission d’évangélisation (trouver de nouveau « clients » pour parler en termes de gestion) et l’autre est de s’en décharger complètement[9].

D’après Rick Warren les églises de quartier ont besoin d’une identité claire et nette. Elles doivent savoir pourquoi elles existent et quels sont leurs buts[10]. Les dirigeants qui se donnent comme objectif premier d’assimiler de nouveaux membres et qui planifient les activités en fonction de cela seraient couronnées de succès. Mais les églises qui ne se préoccupent pas des nouvelles personnes ou qui ne se soucient pas de les assimiler ne grandissent pas[11].

Définir la mission, la mettre par écrit, la communiquer au travers d’une vision claire et des rêves est à la base de son action[12]. Mais, pour définir ses objectifs, il a cherché à bien connaître les besoins de son milieu[13]. Il ne s’agit pas de renverser les éléments essentiels de sa propre culture d’église mais de changer ce qui peut être changé afin de mieux répondre aux besoins propres du lieu d’implantation[14]. Dans ce sens Rick Warren essaye de transmettre dans sa communauté une culture ouverte au changement[15].

Sa stratégie a été de saisir les opportunités de croissance dans son milieu et il est un très bon exemple d’une stratégie de l’apprentissage[16] : I’m making it up as we go along[17], dit-il. Mais viser exclusivement la croissance n’est pas la bonne stratégie : The truth is, you won’t grow large if that is all you care about[18]. On doit se soucier plus des personnes que des chiffres. Sachant qu’il y avait beaucoup de très bonnes églises dans son secteur géographique, il chercha un marché unique[19]. Il a ciblé une certaine partie de la population[20]. Celle qui avait le plus de chance de s’identifier à sa communauté[21]. Il est mieux de viser les personnes que l’on comprend, avec qui l’on est déjà en lien, avec qui l’on a des points communs.

Une communauté n’a pas à chercher à être ce qu’elle n’est pas seulement dans le but d’accueillir de nouvelles personnes. Donc pas de changements révolutionnaires dans son église, ils s’adaptent au fur et à mesure, petit à petit. Avec les personnes qui ne sont pas réceptives, il dit qu’il ne sert à rien d’insister, mieux vaut passer son chemin et employer son temps avec des personnes qui peuvent se montrer intéressées : Growing churches focus on reaching receptive people. Nongrowing churches focus on reenlisting inactive people[22].

Contrairement aux deux autres pasteurs Warren ne fixe pas d’objectifs numériques (quantitatifs) mais il donne plutôt à sa communauté des buts d’intégration, d’assimilation et de croissance personnelle des membres qui passent par son organisation[23]. Il travaille d’abord à rassembler du monde, ensuite à les fidéliser, à en faire des membres, à les faire croître spirituellement ; à en faire des ministres bénévoles, puis enfin à en faire des missionnaires. Il recherche une grande qualité de service[24] à cinq nivaux: 1. fellowship (= la communion fraternelle) ; 2. discipleship (conduire les membres à devenir de meilleurs disciples du Christ) ; 3. worship (les célébrations liturgiques) ; 4. ministries (les ministères) ; 5. évangelism (la recherche de nouvelles personnes). Une stratégie est établie pour rejoindre ces objectifs[25], la structure est adaptée[26] et le tout est évalué[27] en fonction de l’excellence[28].

La longueur du mandat pastoral dirigeant est un élément très important[29]. Un long mandat pastoral dit-il, ne garantit pas que la communauté grandira mais un changement fréquent de dirigeant garantit que la communauté ne grandira pas[30] :Church that rotate pastors every few years will never experience consistent growth[31]. Enfin Warren insiste sur la persévérance nécessaire à l’accomplissement d’un tel programme[32].

[1] Cf. R. Warren, The Purpose Driven Church : Growth without compromising your message and mission, p. 128.

[2] Cf. ibid., , pp. 56-57.

[3] Cf. ibid., p. 90.

[4] Cf. ibid., p. 31.

[5] Cf. ibid., p. 68.

[6] Cf. ibid., , pp. 70 et 77.

[7] Cf. ibid., p. 365.

[8] Cf. ibid., p. 378.

[9] Cf. ibid., p. 58.

[10] Cf. ibid., p. 103.

[11] Cf. ibid., p. 311.

[12] Cf. ibid., pp. 80ss, 111, 118.

[13] Rick Warren n’a pas hésité à faire un sondage dans son quartier.

[14] Cf. R. Warren, op. cit., p. 35, 39, 40, 197, 219, 254, 40, 219, 71.

[15] Cf. ibid., p. 27.

[16] Cf. ibid., pp. 18, 20, 28.

[17] Ibid., p. 28.

[18] Ibid., p. 48.

[19] Cf. ibid.,p. 39.

[20] Cf. ibid., p. 157.

[21] Cf. ibid., p. 159.

[22] Ibid., p. 183.

[23] Cf. ibid., p. 49.

[24] Cf. ibid., p. 51.

[25] Cf. ibid., p. 141.

[26] Cf. ibid., p. 148.

[27] Cf. ibid., p. 151.

[28] Cf. ibid., p. 275.

[29] Cf. ibid., p. 31.

[30] Cf. ibid., p. 31.

[31] Ibid., p. 31.

[32] Cf. ibid., pp. 137, 141.

Les églises en croissance à la lumière de la tradition administrative

Dans les églises de David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren le dirigeant est, comme dirait Andrews, l'architecte de la finalité. Cette finalité est représentée au travers d’une vision qui relève du dirigeant. La vision sert de guide et d'idée directrice pour manœuvrer dans l'environnement. Elle peut aiguiller l’organisation dans un créneau protégé (nous le constatons spécialement avec Rick Warren). Selon l’école d’Henri Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est dominée par la recherche active de nouvelles opportunités et la croissance reste l’objectif principal[1].

Les dirigeants de ces trois églises locales appartiendraient à l’école entrepreneuriale de la stratégie. La stratégie y est délibérée dans ses grandes lignes et émergente dans ses détails[2]. Mais la délégation de l’autorité est aussi un élément essentiel. Cho explique qu’il a fallu, avant que son organisation connaisse un développement sans précédent, que le « Grand Cho » meurt, avec ses ambitions personnelles, ses manques de confiance dans les collaborateurs et ses manies de vouloir tout faire lui-même. Si le terme de subsidiarité n’est pas employé dans leurs témoignages, le principe semble bien mis pratique. En fait, ce ne sont pas tant les composantes humaines de la personnalité du leader qui expliquent la croissance que les objectifs fixés et la structure de l’organisation qui fonctionne par petits groupes missionnaires. Le leader reste présent, son rôle est essentiel, mais il ne fait pas tout lui-même. Il est un motivateur et un communicateur qui forme et délègue. Il recherche et encourage l’implication de tous les membres de l’organisation dans l’accomplissement de la vision.

Rick Warren s’accorde avec la pensée d’Emerson, pour affirmer que l’inefficacité est due au manque d'organisation[3]. Il regarde la mission à partir d’une perspective globale qui ne se cantonne pas seulement à l’aspect quantitatif (nombres de personnes à rassembler) [4]. Comme Barnard, il considère que la survie de l’organisation dépend de son équilibre, de sa capacité d’adaptation à l’environnement et de l’élaboration de nouveaux buts[5]. Il insiste aussi, selon la pensée de Weber, sur l’importance de la compétence (skill) que doivent avoir les dirigeants ; l’ordination ne suffit pas pour savoir diriger et faire croître une église locale.

Dans la les trois églises observées on retrouve les éléments qui composent, d’après Barnard, toutes les organisations : la communication, la volonté de servir et un dessein commun[6]. Le système de récompense des membres se fait par des encouragements et des compliments de la part des responsables. En cherchant à faire communier l’efficacité de l’organisation (croissance numérique) et les intérêts (croissance spirituelle) des membres, les pasteurs poursuivent l’idéal proposé par Simon, à savoir la symbiose entre les intérêts de l’organisation et ceux de l’individu[7]. Il est toutefois difficile de classifier ces trois églises dans les catégories de Rensis et Likert[8]. On retrouve, parsemés, des éléments des différentes catégories : paternalisme, consultation et participation.

Selznick est un autre auteur en administration qui semble coller à la réalité des trois églises en croissance. En effet, il présente dans ses conceptions du leadership, le portrait typique de leurs dirigeants : c’est-à-dire celui qui définit la mission de base de l’organisation et qui créer un organisme social pour la remplir. Celui qui arrive à sortir des habitudes et de la routine pour reformuler la vision, celui qui infuse et promeut des valeurs dans l’organisation[9], qui lui donne une identité personnelle et faire ressortir son caractère propre[10].

David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren, non seulement recrutent, forment leurs membres[11], mais aussi savent être créatif pour générer le dévouement et la réalisation concrète des buts de l’institution (embodiment of purpose). Rick Warren nous montre qu’il a été capable de choisir une planification stratégique qui tient compte de ce que son église pouvait faire et de ce qu’elle devait faire en fonction de son l’environnement. Il a su transformer les membres de son organisation en participants actifs, dévoués et consacrés ; et a réussi à maintenir un équilibre entre les différents groupes qui la compose[12].

Dans leurs écrits, les pasteurs ne font pas la distinction entre autorité et pouvoir mais tous insistent sur l’importance de déléguer l’autorité. Ils ne sont toute fois pas les partisans de certaines branches de l’école des relations humaines qui ne voyaient pas la nécessité de l’autorité dans les entreprises. On est plutôt dans la ligne de McGregor, de Peter Drucker et de la gestion stratégique[13]. Ces pasteurs dirigent en fonction d’objectifs et utilisent à la fois les ressources humaines et les ressources matérielles de l’organisation. L’étude du marché et l’innovation sont bien présentes. Rick Warren a su créer et innover en fonction de ses objectifs. Il n’est pas simplement un administrateur ou un gestionnaire qui gère passivement son église, il est créatif et entrepreneur[14]. Comme le conseille Drucker, Warren s’est d’abord penché sur l’identité de son organisation[15] et celle des personnes qu’il voulait rejoindre[16] avant de définir ses objectifs. Puis il s’est fixé des objectifs mesurables dans les domaines[17] en lien avec l’existence et la croissance de son église[18]. Il a formé les membres de son organisation et leur a confié des responsabilités. Ceux-ci travaillent en équipe dans les groupes missionnaires[19]. La croissance de son église est donc été assurée par cette philosophie des objectifs qui transforme les exigences de la mission en croissance humaine et spirituelle des membres.[20].

À l’image des grandes entreprises américaines décrites par Alfred Chandler, les dirigeants de ces trois église ont comprit qu’en plus des services habituels, il leur fallait créer d’autres réseaux pour faire connaître les services pastoraux et vivre une diversification pour répondre aux besoins du milieu[21]. Ces églises sont donc devenues des organisations du type décentralisé. Leurs stratégies ont évolué en fonction de l’environnement et leurs structures ont été adaptées. Ils ont réussi à échapper aux inadaptations et aux inéquations dont parle Michel Crozier[22]. Pour faire face à l’incertitude, aux changements et à la nécessité de s’adapter, ils ont adopté des stratégies nouvelles pour assurer le développement de leurs organisations.

[1] Cf. H. Mintzberg, Strategy-Making in Three Modes, pp. 44-53.

[2] Cf. H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Safari en pays stratégie, p. 136.

[3] Cf. J. Duncan, op. cit., pp. 26-27.

[4] Cf., F. Roethlisberger, op. cit., p. 84.

[5] Cf. C. Barnard, op. cit., p. 6.

[6] Cf. C. Barnard, op. cit., p. 87.

[7] Cf. S. Herbert T., op. cit., p. 197.

[8] Cf. J. Duncan, op. cit., p. 168.

[9] Cf. P. Selznick, op. cit., p. 17 et p. 28.

[10] Cf. ibid., p. 19 et p. 41.

[11] Cf. ibid., pp. 56-60.

[12] Cf. ibid., p. 63.

[13] Cf. ibid., p. 99.

[14] Cf. P. Drucker, op. cit., chapitre 5.

[15] Pour Peter Drucker, la nature d’une organisation est déterminée par le désir de satisfaire le consommateur.

[16] Qui est le client ? Où est-il ? Comment peut-on l’atteindre ? Quelles sont ses valeurs ? Que recherche-t-il lorsqu’il achète le produit ? À la lumière de réponses trouvées les dirigeants peuvent savoir s’ils sont dans la bonne voie (p. 53).

[17] Ces domaines sont : La situation du marché, l’innovation, la productivité, les ressources matérielles et financières, la rentabilité, l’action et l’autorité du directeur, l’action et l’attitude du travailleur, la responsabilité publique.

[18] Cf. P. Drucker, op. cit., p. 64.

[19] Cf. ibid., p. 142.

[20] Cf. ibid., p. 140.

[21] Cf. ibid., p. 82.

[22] Cf. M. Crozier, op. cit., p. 17

mercredi 18 février 2009

SYNTHESE ET CONCLUSION

La gestion se révèle donc un outil efficace au service de la mission des églises locales. Les pasteurs David Yonggi Cho, Dale Galloway et Rick Warren ont utilisé des outils de management pour faire croître leurs églises. Parmi les outils de gestion dont ils se sont servis il y a : La vision, les rêves, la délégation des responsabilités et des tâches, les objectifs, la planification, une structure décentralisée, la communication, la motivation, la formation des membres, les récompenses, la poursuite d’excellence et de qualité et l’innovation.

Mais ces trois pasteurs se servent aussi d’autres éléments de gestion que l’on pourrait appeler non conventionnels tels que la foi, l’espérance et l’inspiration.

- La foi et l’espérance, car considérant la croissance de leur église comme de volonté divine, ils s’attendent à voir des miracles[1]. Ils estiment que la croissance se réalisera non seulement par leur façon de s’organiser et par leurs décisions administratives, mais aussi par la grâce (l’action) de Dieu. Puisqu’ils travaillent avec un mandat divin, ils sont confiant que Dieu pourvoira à tous leurs besoins[2]:Wherever God guides, he provides (Où Dieu envoie, il pouvoit)[3]. La croissance, pensent-ils, c’est avant tout l’œuvre de Dieu[4].

- L’inspiration, car ils disent leurs visions[5] et parfois leurs objectifs, être inspirés par Dieu[6]. C’est pourquoi ils accordent beaucoup d’importance à la prière. Ils cherchent à collaborer avec l’Esprit de Dieu[7] : cooperate with what God is doing (coopérez avec ce que fait Dieu)[8]. En fait, ils souhaitent vivre une forme de symbiose entre les compétences humaines et la puissance de Dieu[9].

Un autre élément qui ressort du témoignage de ces pasteurs et de leur façon d’administrer leurs églises est le concept d’amour. En effet, ils exercent un leadership d’amour[10] et font cheminer leur communauté dans la foi, comme l’a fait Moïse avec le peuple de Dieu au travers de la Mer Rouge[11]. L’amour, l’accueil et la tolérance estiment-ils devraient faire partie de la culture de l’organisation toute entière[12], car l’amour, explique Dale Galloway, unifie et motive. On doit aimer les gens[13] et voir la primauté des personnes sur les choses et les résultats quantitatifs. Focus on people (portez attention aux personnes)[14] explique Rick Warren. Ce dernier fixe des objectifs en fonction de la santé et de l’équilibre de son organisation. La croissance est pour lui le résultat de la santé de l’organisation[15].

S’il est arrivé et qu’il arrive encore que la gestion soit mal utilisée, c’est à dire au détriment du bien des individus. Il est nécessaire de la voir comme un outil. Et dans ce sens, il revient à ceux qui s’en servent de se soumettre aux exigences de la conscience morale[16]. La gestion doit non seulement être au service des objectifs d’une organisation, mais aussi au service de l’actualisation et de la croissance de ses membres.

[1] R. Warren, op. cit., p. 398.

[2] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 174.

[3] R. Warren, op. cit., p. 38.

[4] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p.10.

[5] Cf. ibid., pp. 82-83.

[6] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p.8.

[7] Cf. David Yonggi Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, pp. 93, 120-123; Cf, R. Warren, op. cit., pp15,34, 101; Cf. D. Galloway, op. cit., p. 107.. 9, 14, 43-56, 57ss, 101.

[8] R. Warren, op. cit., p. 15.

[9] Cf. ibid., pp. 58-61.

[10] Cf. ibid., pp. 21, 212.

[11] Cf. ibid., pp. 37-38 ; Cf. D. Galloway, op. cit., p. 19.

[12] Cf. D. Cho, Les cellules de maison et la vie de l’église, p. 88 ; Cf. R. Warren, op. cit., p. 210 ; Cf. D. Galloway, op. cit., pp. 73-84.

[13] Cf. R. Warren, op. cit., p. 208.

[14] Ibid., p. 27.

[15] Cf. ibid., pp. 16, 49.

[16] Cf. Constitution pastorale sur l'Église dans le monde de ce temps, op. cit., # 8.